L’une des tendances dans le milieu des affaires consiste à adapter la structure des entreprises pour accroître la participation et la responsabilisation des employés afin de mieux utiliser leur potentiel. « Moi, je crois en l’intelligence collective. C’est triste d’avoir des gens intelligents qui ne sont pas mis à contribution », lance d’emblée Nathalie Tanguay, spécialisée en coaching et développement organisationnel en milieu agricole. 

Les entreprises agricoles ont souvent une structure plutôt verticale, c’est-à-dire que le propriétaire de la ferme va prendre les décisions et transmettre les consignes à ses employés. Un concept du haut vers le bas, explique Mme Tanguay. « C’est un changement de paradigme, de tendre vers un leadership plus participatif. Je propose à tous mes clients de mettre en place des stratégies qui vont vers une structure horizontale. Au lieu de concentrer le pouvoir dans le top de la pyramide, on redonne du pouvoir aux autres êtres humains. On leur donne des responsabilités et de l’autonomie ». 

L’opération paraît parfois plus ardue qu’elle ne l’est en réalité. « Plusieurs entreprises agricoles travaillent déjà de façon collaborative, alors aller vers une structure horizontale, ç’a du sens pour eux. De façon générale, ça peut se faire sans problème, à part pour les gens très contrôlants », observe l’autrice du livre.

Des gains

Si les gains financiers s’avèrent plus difficiles à évaluer, il apparaît évident pour Nathalie Tanguay que la structure horizontale aura l’avantage de diminuer les besoins de supervision des employés et d’augmenter leur engagement et leur performance au travail. 

Elle partage le cas d’une ferme qui a retenu ses services pour évaluer sa structure organisationnelle et l’ambiance de travail. La ferme avait un gérant, qui faisait régner un climat négatif. En enlevant le gérant et ce palier de gestion, des responsabilités ont été redistribuées aux employés. Cette nouvelle structure plus horizontale a fait économiser sur le salaire du gérant et a fait redécouvrir le potentiel de certains employés. « Un employé était décrit par le gérant comme difficile à vivre, pour se rendre compte [que sans gérant], il se comportait super bien, que c’était un employé brillant, efficace et qui amène de bonnes idées », souligne celle qui détient une formation universitaire en agronomie et en développement organisationnel.

Le nœud

La volonté d’instaurer un système organisationnel plus horizontal se bute souvent à un nœud : l’ego. Un gestionnaire trop rigide dans ses méthodes de gestion aura de la difficulté à donner de l’autonomie à ses employés et à accepter que leurs idées puissent être meilleures que les siennes.

Elle se remémore une entreprise agricole dans laquelle le style de gestion autoritaire du propriétaire créait des conflits et le désengagement de ses employés, lesquels ne se sentaient ni entendus ni écoutés. Dans ce cas, le propriétaire n’est pas parvenu à changer son modèle de gestion et la solution aux démissions et à son problème de rétention de la main-d’œuvre a été… de diminuer les activités de son entreprise.

Si le « nœud » pour appliquer une structure plus horizontale provient principalement du ou des propriétaires en place, il existe des cas où ce sont plutôt les employés qui freinent l’adoption d’un modèle participatif. Certains ne veulent pas de responsabilités accrues, dit Mme Tanguay. Dans ce cas, et si la formule verticale fonctionne bien, il n’y a pas de mal à la conserver, nuance-t-elle. Mais si des gains d’un modèle participatif peuvent être enregistrés, même avec des employés plus récalcitrants, la coach recommande de bien leur expliquer le concept et de les y amener graduellement. 

Chose certaine, elle mentionne que pour intégrer une relève, le modèle participatif est à prioriser, car il offre à la relève l’occasion de prendre des décisions et des responsabilités. 

Pour éviter les conflits et des pertes de temps associés à des discussions qui tournent en rond, Nathalie Tanguay conseille cependant de préciser les rôles de chacun. « Si la relève pense qu’elle est responsable de la fertilisation des champs et que le père a décidé qu’il gardait le leadership de la fertilisation, il peut y avoir des conflits et un climat improductif. Dans ce cas, il faut formaliser et communiquer qui est imputable. » 

Dans la même lignée, un bon modèle horizontal identifiera clairement quel employé est responsable de quoi et planifiera des réunions permettant aux gens d’exprimer leurs idées d’amélioration. « Si une réunion est organisée sur les cultures, pourquoi ne pas inviter le mécano de la ferme une fois de temps en temps? Peut-être qu’il a des idées ou des réflexions intéressantes. Pour profiter de l’intelligence collective, il faut éviter de travailler chacun en silo. Et surtout, se souvenir que sans ego, on est tous égaux. »

Un cas de gestion participative poussé à l’extrême

La gestion participative qui prévaut à la Ferme aux petits oignons, depuis qu’elle est devenue une coop de solidarité, va par exemple jusqu’à prévoir une réunion de groupe pour décider collectivement des salaires des travailleurs de la ferme.

« L’humain n’aime pas l’injustice. On s’assure donc d’avoir des règles claires, d’avoir une échelle salariale équitable, qu’on révise en comité pour s’assurer que tout le monde est à l’aise avec ça », dit Véronique Bouchard, directrice de la ferme.

Les heures supplémentaires qui étaient payées à temps et demi à certains employés non agricoles, comme le mécanicien, ont récemment été offertes à tous les employés de la ferme par souci d’équité. Les tâches plus ingrates, comme le désherbage, s’effectuent en groupe au lieu d’être concentrées entre les mains des mêmes individus. « Quelqu’un d’heureux va se donner dans son travail, et tout le monde, intrinsèquement, va vouloir être efficace », constate la directrice. 

La ferme fait appel à des conseillers en structure organisationnelle, comme Nathalie Tanguay, afin d’améliorer l’environnement de travail. Par exemple, au lieu de définir un poste et trouver un travailleur qui « fitte » avec le poste, la ferme préconise l’approche contrastante, qui consiste à analyser les forces et l’intérêt d’une personne et à adapter son travail pour maximiser son potentiel.

Véronique Bouchard fait remarquer qu’un système hiérarchique qui dicte aux gens quoi faire peut parfois être contre-productif. « Une structure hiérarchique où l’employé et l’employeur voient les choses de façon opposée, cela crée des forces opposées et des pertes d’énergie, tandis que des forces alignées sont beaucoup plus puissantes », assure-t-elle.

Inclure l’ensemble de l’équipe dans le processus décisionnel est également salutaire, ajoute Olivia St-Pierre, membre de la coop. « Tout le monde est plus impliqué et [se soucie] davantage du matériel et de la qualité des légumes, car tout ce qui est optimisé revient au groupe. Tu vois qu’il y a un engagement particulier. Si quelqu’un passe devant la chambre froide et il se rend compte que l’humidité n’est pas au bon niveau pour la conservation des légumes, il va agir. Ça fait des yeux partout », se réjouit-elle.